春节还没到，但2020的气氛已经有些紧张了，其实没太大必要，天塌不下来，如果能找到面向未来的解决办法，那当然是好的，不能，日子也还是得过下去。
用校长的话说，装逼的都在贩卖焦虑。焦虑，是最不值得传播的东西，跟那些假新闻假段子和那些涉及政治和民主的一些假见解一样，不止是误导，还会持续的扩散。
一如既往，2020，希望能用文字给出一些逻辑性严谨有理有据的分析或者论证，不敢说是见解，权当抛砖。
1
惯性
企业都是时代的产物，这是大势所趋，企业都很难突破自己去适应时代的变迁，这是惯性所致，惯性是企业创新和转型的最大敌人。
惯性这个词，很容易懂，它发生在每个人的身上，发生在每个企业上，是“物质”自身的一种属性。
把惯性定律套用在企业发展上就是：变革（外力）不是维持企业发展的原因，变革（外力）是改变企业发展的原因，而惯性是阻止企业发展进行变革的原因。
诺基亚新生，是遭受巨大外力导致的结果，结束了原有惯性，但“质量”还在，给予适当“加速度”就又蓬勃生长起来，但这是“仲尼厄而作春秋”的故事，实在是不值得学习。
崇尚了一辈子“技工贸”的柳传志退休了，这是中国企业界“教父”级的人物，却连个新闻发布会都没有，静悄悄的就退了。接过重任的杨元庆，每年一个亿的薪水，这样的人带领的企业，会真正的考虑“变革”吗？有动力去“变革”吗？这是正在发生的惯性，它的主要来源是企业掌舵者。
OSRAM确实是在一直主动变革，但是它的主要惯性来自于内部，前面说了，惯性是物质(企业)自身的一种属性，对OSRAM来说，“体制”内的文化传统让变革没办法短时间内真正有效的展开，CEO轮流换，三把火一烧，传导到执行团队的时候，余温尚在，却已经不足以达成战略规划效果了。
雷士几经折腾，仍然是航母的吨位，品牌影响力还是在的，这也是惯性，在传统产业中，质量越大，惯性也就越大，如果不是遭遇行业性的巨大变革或者自己玩的实在太嗨，基本不存在“崩盘”的情况，这也是雷士得以维持发展的原因。这是“惯性”好的一个方面，应对常规风险的能力更强。
对抗惯性最好的药方就是活力，保持一个人或者一个企业的活力是解决惯性问题的最佳方式。年轻人是活力的源泉，所以才有闹得沸沸扬扬的35岁的“梗”，从企业的角度来讲，也算是一种最直接的处理方式，但企业真正的活力还是应该来源于企业经营模式自身。
行业里，在太多方面都可以看到惯性的影响，无论是营销推广方式，产品开发制造，还是企业经营策略，如果没有外力介入的话，这些“惯性”不会有什么改变，不是不想，而是没有人能把自己举高离开地面。
惯性的关联名词就是动量，动量取决于质量和速度，大企业质量大速度慢，小企业质量小速度快，大企业把自己做成航母，小企业把自己做成火箭。已有的航母是不可能直接飞起来的，已有的火箭也是没办法直接变成空舰的，这些时代所赋予的属性或者说发展惯性已经决定了企业的形态。
YEELIGHT是空舰，搭载在小米这艘航天母舰上，这也是时代所赋予的属性，它也有它自身的惯性，只是，这种惯性目前来说还是正向动力。
每个人每个企业都有自己知道却又习以为常想要改变却又常常无可奈何的惯性，你的是什么？
2
赛道
阿里巴巴是一家什么公司？
最早是阿里巴巴，接着做速卖通，再做1688，再做淘宝，再做天猫，再做聚划算，再是一淘，再是咸鱼，再是淘点点，再是村淘，海淘，天猫超市，阿里大药房，优酷，飞猪，UC浏览器，饿了么，阿里影业，盒马鲜生，大润发，银泰百货，阿里云，支付宝，蚂蚁金服，菜鸟物流………
有横，有纵，连起来就是一张网。横是手牵手，纵是跨步走，一路走，一路风景。
如果不是行业变革或者遇到类似大客户撤单的情况，一般的企业都是一条路走到黑，被动的跟随，这就是前面讲到的惯性发展。
其实企业的发展跟人生的际遇是一样的，走着走着就会有岔路，向左呢？还是向右呢？或者走中间？
这就是赛道，它是个选择题。
很多时候，大部分企业不会主动选择，而是被动跟随，或者任其自然。
LED应用兴起的时候，出现了很多的新赛道，各种光源都可以说是新方向新赛道，这对品牌商及其供应商都是一个新的选择。
某大品牌选择了以传统光源为主继续发展，这是顺其自然。该品牌的供应商们跟着继续做传统光源，这是被动跟随。等该品牌商重新选择LED赛道的时候，原有的供应商们无论从产品积累和技术沉淀上都已经无法及时跟上了。
赛道很重要，男怕入错行女怕嫁错郎，企业最怕选错赛道。虽然很多时候无法同时走两条路三条路，但至少弄个独立的特遣队啥的去探探新的赛道，尝试的成本要比错过的成本低很多。
在新赛道上，通过特遣队的成功带动企业整体进入到新的一个阶段，案例屡见不鲜。金山的成功上市，与小米今天的巨大成绩是分不开的。
也有整体切入新赛道的情况，不过这就是一场赌博。日亚在LED上的丰功伟绩，AMS在传感器上的如此成就，苹果的万亿市值……起因都是进入了新的赛道。
照明行业新赛道还是挺多的，智能/智慧照明算是一条，教育照明是一条，健康照明，植物/动物照明，文旅照明………从另一个角度来看，做新品牌，做全产业链，做新通路，做新服务，做自动化制造，做新零售……对于某个具体的企业来说，这些也可能都是新赛道。
在这样一个大环境下，赛道一年一校正，裂变一年一发生，都不足为奇，而实际上不少公司都是不得不这么做，有时候是非常被动的。
面对赛道，选择，或者裂变，都需要根据企业自身的能力和资源情况来，如果生存还是问题，那就聚焦于选择，如果已经到了发展的天花板，并且天花板很难逾越，裂变就是最好的扩张方式。
3
风口
“这个世界聪明又勤奋的多了去了，这只是成功的前置条件，有这些并不能保证一定成功，真的还是要顺势而为，要找到那个台风口。”——雷军
赛道是可以选择的，然而风口却只取决于判断，赛道考验战略定力，风口考验战略眼光。
仅从照明来说，感觉离“风口”已经越来越远了，行业还有哪些方向能算是风口呢？真的想不出来，更不要说台风口了，有见解的朋友们可以留言探讨。
一直在看相关的信息，技术也好产品也罢，都找不到风口的感觉。一定要勉强凑个数的话，跨界大概是可以琢磨下的内容，只是，界是哪儿？又如何跨？这是个很沉重的话题。
跨界，不是从一个圈儿跨到另一个圈儿去玩儿，是横跨两个圈儿玩儿。一只船上都站不稳的话，还想脚踏两只船玩儿，那不现实。
LED应用是曾经的照明行业风口，但今天实在想不出来啥特别的，大部分带一些变革性的内容都可以归类于赛道。
电商也算是曾经的风口，虽然不仅是面向照明行业的，但今天说起电商来，跟天天去买菜的菜市场一样都为消费者所习惯了。
如果时光倒退十年二十年，让我们再来一次，也许我们都会毫不犹豫的冲向这些风口，去………买房！买房！买房！
虽然自身的价值打造才是最核心的最重要的事儿，但对于未来，如果我们可以摆脱惯性，并且仍然有一战之力的话，风口，是我们尤其需要去研究的东西，顺势而为，顺水行舟。
只是，风口在哪儿，在哪儿呢？
4
行业
奥普年前挂牌，公牛年后申购，这些都是包含照明元素的公司，但又不能简单的定义为照明品牌和公司，照明的行业边界越来越模糊，这应该是一种共识了。
在排队的照明公司也很多，能不能在注册制落地之前冲击入市真不好说，照明不是边缘化了，而是慢慢的被融化了。
争夺用户/消费者/粉丝，争夺消费场景/新场地/新渠道，互联网运作思维也慢慢的开始在照明行业开花，塑造自己的IP，到前线去，到用户中去，这也是一种共识。
盘踞在远离市场的产品和制造端运筹帷幄只是纸上谈兵，狂轰滥炸疾驰九州高举高打的推广方式也被润物无声的新经销理念所超越，或许没有这么夸张，但实实在在的，转变就在发生。
行业就像一个大冰激凌，虽然自身冷冰冰，但外部环境其实是越来越热了，所以还是免不了要被融化。再加上甜甜的人人喜爱，谁都想舔上那么一口，左一口右一口，这个被嘬走的份额到底有多少，现在还真的不好计算。
冰激凌无非是奶油砂糖蛋黄薄饼脆筒诸如此类的材料组合，卖蛋糕的人家也加奶油啊，卖月饼的人家也加蛋黄啊，炒菜也可以加砂糖啊，薄饼套哪儿也都行。买蛋糕的卖月饼的炒菜的顺便就把冰激凌卖了，这就是行业现状。冰激凌自身也有变化，各种口味搭配的售卖方式开始常见于高端售卖场所，推小车卖的基本没有了，传统的冰激凌小店也快绝迹了，餐饮业免费送冰激凌也屡见不鲜。
从产品上讲，照明行业挺大的比例上就是之前的冰激凌模式，从发展上讲，冰激凌的产销怎么转变，照明行业面对的是同样的变革。
大者恒大是没错的，但如果套用在照明本身，希望以纯“照明”元素维持大者恒大基本上不太现实，曾经的几大都没能一统天下或者占它个半壁江山，不能太指望今天这个吨位的头部力量，这是行业的属性决定的，再吹牛比再画饼都没有用，所有的变革与发展都会一直伴随着充分的竞争。
与原有格局不同，入局者的层次和背景会越来越多元化，新兴力量会持续搅动行业的发展，伴随着渠道的多元化，伴随着新渠道的发力，这些都是非常不利于原有品牌的进一步发展的。解决办法就是裂变，裂变又受到惯性制约，一环一环的，到处都是结。
未来几年，纯传统意义上的“照明”品牌可能会退出照明排行榜的头部榜单。大者恒大，有人大起来的可能是肚子，有人大起来的可能是脑袋，有人是三头六臂身躯……
都是江湖中人，不好举例，其实国内品牌企业的发展很多是不被看好的，是很被动的，是模仿型的，是用股民的钱在砸新方向的，说是战略，其实和原有的基因完全不同，都是在玩品牌效应和资本力量。
说个好的，公牛将成为照明行业年初第一股，其实我对公牛并不熟悉，但一个细节让人感觉很赞。在遍布城市和乡村的小超市士多店里，公牛给自己加了一块展板，专门卖数据线充电宝之类的配件，用户群和产品都对的不能再对了，再加上品牌效应资本的力量，想不成功都难。
面向C端的品牌整体代入面向B端的专业类产品，与反过来专业类品牌整体代入流通品，都不看好，一方面，这只是带来量的变化，另一方面，投入和产出根本不成正比，品牌效应被严重弱化。
个人会比较建议裂变，而不是聚变，如果追逐聚变，一定要与自身的资源基础和基因相匹配。行业是个大江湖，有三六九等产品，有东南西北帮派，有士农工商匪盗官兵各色人等，如果不是占据制高点占据关隘重地可以收买路钱或者有足够官威，号令江湖的事儿，谁也做不了。
聚变是长成一棵大树，裂变是长成一片树林，前者看着威武，但后者才更有生机。阿里就是一片森林，而百度就是一棵大树，腾讯则是一棵大树带着片小树林。
行业是注定会逐步“融化”的，如何应对这种变化，这里只是一些建议。惯性会驱使着企业本能的发展，被惯性驱使的企业也注定都会慢慢的被时代所淘汰，无非是时间早晚的事儿，十年，或者二十年。
照明，作为一个行业会不会消融掉，真不好说，但至少从产品属性上来说，已经慢慢往3C产品上靠了，渠道也是，而在整体规模上，也是有限的，如果，我们不把那些向照明渗透的元素也加上的话。
5
文化
今天是一个需要纪念的日子，那是我的关于行业的一个小秘密，和文化相关。说起文化，每个企业的经营文化都与其创始人或者创始资源紧密联系，创始人是一个企业不可磨灭的文化符号，除非遇到另一个因人而导致的强势的兴盛，否则，这种文化影响几乎会贯穿企业经营始终。
我们常常讲字如其人，其实，企业也是一样的。阿里的符号就是杰克马，小米的符号就是雷军，特斯拉的符号就是马斯克，微软的符号就是比尔盖茨，华为的符号就是任正非，网易的符号就是丁磊……
雷士的符号就是吴长江，不是冬雷哥镇不住场，是镇不住魂；欧普的符号就是马秀慧王耀海，如果不是夫妇有一段中欧修行的渊源，会不会IPO还真的很难说，不是能不能，而是想不想；西顿的符号就是胡永宏杜刚，所以才有之前的专业但不强求，去看看两人的背景和性格就知道了，现在是有了新的目标，风格有所调整；勤上的符号就是李旭亮，其经营风格也一贯如此的注重资源的整合而不是企业经营本身，不是想调整就能调整的……
在2005年底，照明设计在中国根本不是一个产业，更没有多少专业的服务团队，照明还是建筑水电中电设计的一个部分，虽然也有几个外资的团队在中国的市场做服务，但整体来说供需都还构不成什么规模。
老东家LEOX就是那个时候成立的，一出生就把国外的一些经营理念和文化建设植入了公司管理和项目服务中，今天大家耳熟能详的愿景使命价值观从一开始就写入了公司经营和服务中，而这么多年以来，从无到有，从小到大，到了照明设计产业和隐形渠道蓬勃发展的今天，仍然能稳居中高端项目服务和营收的三甲之列，企业文化功不可没。
愿景
创造舒适光环境,享受美好生活。
使命
我们以光为媒介，运用自然光和人造光，展示建筑形体，呈现建筑内涵和灵魂, 用专业的设计解决方案创造最佳视觉环境和舒适的氛围，带给人们愉悦的心情和感受。
价值观
创造力与创新
增值服务
跨专业的高效团队合作
追求卓越
有兴趣的可以去看看他们的项目案例，真的做到了宁缺毋滥，做到了以创造舒适光环境为设计的最高宗旨，虽然是一个国际化的团队，但确实在同一个文化氛围内融合的很好。
对照明行业的大部分企业来说，是时候审视文化的重要性了，同时，如果一个企业连自己的愿景使命和价值观都讲不清楚，那不只是悲哀，也无法走向未来。
引用陆奇的一句话：大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个人一个人的过去，必须行业中所有人一起过去。
照明行业就是这么个情况，整体的经营文化是落后于时代发展需求的，这些又让企业面对市场产品技术和渠道等等方面的时候，会产生延迟反应，没有愿景引领，没有使命督促，没有价值观倚仗，摊子很大，全靠老板拽，跑的很快，全靠老板推，这样的事情发生在几乎大部分企业中。
用文化这个词儿来描述显得有些高大上了，不接地是吧，其实，就是要把创始人或主事人真实的“执念”和为了实现这个“执念”可以采用的“代价”与“手段”用文字的方式描述出来。
单独来看，做好产品是一种执念，赚钱也是一种执念，前者可以永续，后者却极可能走偏赛道，比如，发展势头良好的企业弄着弄着跑去玩儿房地产了，这例子，行业里不少见吧。
不同的文化会塑造不同的企业或公司“性格”，销售型的公司多浮夸，产品型的公司多偏执，设计型的公司多躁动，制造型的企业多沉闷……
人的性格都是与生俱来的，都是写入DNA的，虽然也有后天的影响，但总体来说，相信也好不相信也好，很大一部分是命中注定。
经营文化，不管是来源于创始人还是资本的诉求所推动的，就是企业的DNA，没有写出来不代表没有，所以我们会说，企业最大的天花板其实就是最高的经营管理者，老外三驾马车的职业经理人管理传承不是没有道理的，它给企业创造了一种突破天花板的管理机制。
照明行业呢，文化这一课，说说可以，短期内其实是看不出能有什么效果的，有好多小企业，你一眼就能看到它发展的高点在哪儿了，但主事儿的人还是茫然不觉，你还不好去争论，毕竟，理论和实践根本是两码事儿。至于大企业，他们在聚变的路上越走越远了，如果与当家人的性格是匹配的，路可以走的更远，如果与当家人的性格是不匹配的，过了一定的阀值企业就会混乱。
文章来源：x星曜x
作者：Alan Dai
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