艾比森丁彦辉：我投资“保守”是有原因的 | 行家说《经营密码》
行家说Display 导读：
从财务报表上来看，艾比森现金流很好。但是在经营过程中，是否有被挑战过，资金利用不够高效而错过一些机会？
同时在微间距封装路线争论不休之时，艾比森要真金白银力投倒装COB？又为什么说Micro LED将全面进入流通市场？
背后的掌舵人丁彦辉到底手握何种经营密码？可以让高层开会时不用做PPT，每月4号就能自动生成所有财务报表？
在过去的20年，他对自己的成绩到底满意嘛？自评做到了多少分？未来，他又希望给这个世界呈现一个怎样的艾比森？
本期《行家说•经营密码》视频面对面栏目，将继续对话丁彦辉董事长，希望为大家解码艾比森的经营密码。
视频版
Part 5 谈产品：
Micro LED的渗透节奏比想象中快
行家说：为什么艾比森和利亚德都提出Micro LED进入流通/通用时代？
丁彦辉董事长：可能我认为过渡会非常快，反正艾比森在加速的节奏。我们在惠州工厂已投了4.6亿倒装COB的产线，至少我现在看到的节奏比我以前想象的还要快。
行家说：好，我们涉及到下一个问题。7月11号，艾比森发布了最新的Micro LED新产品，其中特别提到倒装COB。那么，您们和利亚德都有提到“Micro LED全面进入流通市场”，这到底是看到了什么？为什么会在这个时间节内提出？
丁彦辉董事长：倒装COB的产品，产品的标准化程度更高，它有很多性能上的变化。如以前的显示屏的灯，基本上是裸露在外面，虽然防尘、防水、防磕碰，但感觉它不是一个终极的产品。
但现在的COB（技术和工艺），做出了表面与LCD一样的质感；在防尘、防水、防潮、防磕碰，表面的对比度等方面有所提高。所以一旦成本下降后，市场需求端还会再放大；以及密度越来越高，可能会进入很多的LCD以前的市场；以投影仪为例，就被代替了，甚至会进入To C等民用市场。
行家说 ：然后今年（重点推进），是因为您觉得灯的成本降了很多吗？
丁彦辉董事长 ：这几年降了很多；5年前，我们在欧洲推销产品时，很多客户对产品不了解，所以我们在后来的产品上做了很多的改善。之前主要是最上游的原材料芯片环节，如三安、华灿的倒装芯片量没有上来，技术也不是很成熟，但现在他们其实都是很成熟的了，价格也符合规律。
行家说：其实前2年还有5倍的价格差，然后当时我们上游的芯片厂，它就会说量没起来，我没法降；下游的显示屏厂说价格太高我没法推，所以现在是为什么？因为显示屏场厂能推（卖）出一些，所以价格降下来了吗？
丁彦辉董事长：整个产业链上，上游技术还在不断的成熟、要去验证。芯片现在的论证技术已经非常成熟了，不存在问题了；但仍需要解决一个规模的问题，这对最上游的芯片厂家来说，是个革命性事件，是要他用左手剁掉右手。
行家说：没错，要自我颠覆的。
丁彦辉董事长：所以这是巨大的变化。在这个变化的过程中，可能有些企业的资产太重了，固定资产投资太重了，可能不好掉头。但是艾比森的优势在于我们的战略一直看得比较远。其实在多年前，我们就在“要不要做封装”（这个工作上），做了很多的犹豫：比如说车间都装修好了，我叫停了没做，所以我们前面没有大量的固定资产投资；那么我现在再去投这个项目，我认为，节奏踩得比较好。
行家说：风险低一点，轻松一些。
丁彦辉董事长：对的。
行家说：所以艾比森现在比较坚定地要做倒装COB路线？
丁彦辉董事长：我们已经签了很大的（单），如与美国某一客户签单就达到1,600万；我们还签了很多的订单。
Part 6 谈教训：
新产品的推广踩中节点很关键，否则就容易成为先烈
行家说：这里面有涉及到我下一个想要问您的问题。之前，在产业中有些人会对艾比森有一个貌似不太恰当的评价，觉得你们现金流很好，抗风险能力也很强，但是在技术跟产品的布局上，会稍微比其它的头部企业要慢一点？
丁彦辉董事长：把稳健有时候换一个词的话，就叫保守，对吧？
经验教训——其实讲的是一个意思，艾比森在产品研发上投了很多的钱。通过我们的财务数据可以看到，我们在研发上花了多少钱；但是在2019年前，艾比森有一个致命的问题：就是我们在产品管理上一直存在缺陷，所以我们开发了很多的产品，如2018年底，我们就推出了COB的产品；我们参加欧洲一场展会费用是300万，而产品我们研发加样品要花600万，然后最后都失败了。原因是那个时间（推出这个产品）太贵，然后供应链不支持。
行家说：那一款产品成为先烈了？
丁彦辉董事长：不光是这一款，其实艾比森研发了很多LED显示相关的产品。举个例子，如1515的灯是艾比森研发出来的，如恒流驱动的芯片也是艾比森研发出来的，艾比森还有自己的控制系统......我们做了很多的研发投入，但是我们产品管理有问题，这个产品源头是什么？
源头是战略，就这个技术战略、产品战略、市场战略这些地方是不清晰的，所以我在2018年回到公司以后，2017年不是辞职了嘛，2018年干了几件事情，把战略、流程、领导力等梳理，并提出了四大命门——要把战略定清晰，把价值观说透，把人用对，把钱分好。
最后我们导入了大量的流程体系，战略管理我们导入DSTE；产品研发管理上，我们导入IPD；然后我们把技术创新中心和产品分开，技术中心这一块,你干了10件事，有一件干成都是成功的，但是产品开发要求百分百成功。
那么，产品开发来自于哪？来自于客户需求，我们先认真地研究客户需求，把需求流程先建好，其次把客户需求导进了，再到从概念的计划开发整个流程下来，最后开发出的产品。
一定在开发之前，我就已经知道我产品怎么卖了，卖给谁，用什么价钱跟谁竞争，卖多少，产品的生命周期要卖多少年，最后售后服务怎么做怎么退出，把这些东西整个系统性地考虑清楚了，才会去推产品。
这就是你们看到的艾比森。
我们虽然在7月11号才推出产品，但实际上在这之前已经接了很多的订单了，这是符合艾比森现在的产品管理、产品生命周期管理流程的。
行家说：重复验证、交叉验证。
丁彦辉董事长：对，所以我们的18大流程，我们叫管理制度化、制度流程化、流程IT化，做了很多的管理制度，如果把这些制度最后变成流程，流程最后用IT去实现，所以艾比森还有一个优势，艾比森的效率非常高，我们每个月4号就出财务报表了。
“艾比森速度”有两个前提，第一个就是数据都是真实的，第二个是潜在业务已经非常规范，前面有数据入口，比如说采购买一个螺丝，它进了系统，销售下了一个订单进系统，然后后端的数据只要按流程跑下来的数据结果就出来了。
行家说：不需要美化直接就可以出来。
丁彦辉董事长：这一刻我打开我的手机，你可以看到公司（艾比森）的实时财务报表，我们集团有13家公司，有39,000个客户，300多家供应商，2000多个员工，中国有3000多家经销商，海外有1280家经销商，这些全部都在这个系统里面，我可以直接实时给你打出来看。
行家说：这算是「经营密码」了。
丁彦辉董事长：也算了，再给你演示一下，这就叫艾比森的人工智能系统，所以我们高层开会的时候，不需要做PPT，就直接调数据了。
丁彦辉董事长：所有数据都在这，销售签单播报的所有数据都在这个地方。都很全面的。
Part 7谈思维：
投资策略应坚守稳健，不可盲目多元化
行家说：其实刚刚提到“经营密码”，行家说也比较关注ROE的数据，就是净资产回报率。我们定义了三种，一种高竞争力的产品，还有另外一种就是靠高的杠杆率，还有中间的第二种的话，经营管理能力很强，周转很快，早期艾比森经营海外市场的时候，就比较像第一种就是高竞争力产品。第三种的话，艾比森肯定就不像了，高杠杆力的肯定就不像，您自己是怎么评估这三种能力的。
丁彦辉董事长：我们到今天没有贷款。
行家说：是现金流非常的好？
丁彦辉董事长：没有担保，账上有十几个亿的现金，也有投资者说资产使用效率太低了。
我就讲一下前面这个战略，如果不清晰的时候，就是那种投资其实是很危险的，我也反对这种大量的固定资产投资，反对这种重资产投资。
丁彦辉董事长：有些人看了可能觉得我们是比较保守，但是我一直认为这是比较稳健的。
在2008年经济危机的时候，艾比森差点因为现金流断了就倒了。
2007年我有多冒进呢？当时我们账上只有1000多万元，却全部投了研发，研发出346的发光灯跟日亚去抗衡，后来经济危机过去之后，我们通过这一款产品，把整个广告行业拿下了，不再依赖于日亚了。
后面大家都知道，我们通过这款产品实现公司上市，户外广告市场占有率就提得非常高，那个时候我们是聚焦（这个领域）；但是经济危机之后，我们全部投下去以后，虽然在我们帐上，但好多钱是供应商的，然后一个月费用要300多万，而账上也就剩300万了，所以能坚持一个月，如果经济危机再延续几个月的话，公司可能就麻烦了。
基于这种给我一个警醒，我认为我们以后还是要谨慎一些。
行家说：当时怎么熬过来的？
丁彦辉董事长：所幸的是经济危机很快过去。其实在11月份时，我就亲自去国际市场做销售，在墨西哥、伊朗这些地方就开始大量地降价格、收现金，就把一些库存卖出去了，现金就回来了。而到2009年初时，国家财政4万亿资金投下去，然后经济就起来了，那个时候是中国市场救了艾比森。
行家说：那个时候国内的营收占到多少？
丁彦辉董事长：国内占到20%-30%， 2009年有一段时间能够达到40%-50%了，但是到2013年、2014年之后，国内我们又缩小了，因为海外业务很多，我们优先海外，把中国又降下来了。
丁彦辉董事长：像我们这样的制造业企业不要盲目的多元化。目前中国有太多的民营企业，因为盲目多元化的问题，最后把公司给葬送了；战略不清晰，然后盲目的多元化，产业链上没有边界的去延伸，有些或者直接跨行业的多元化，事实证明绝大多数都不成功的，这一点我是经营过程中一直在坚守的，不要盲目的地多元化，这是个非常慎重的事情。
另外一个就是公司上市之后，大家内部有很多不同的声音。但是我认为，坚持在显示主航道上去好好发展，完成内生式增长，并在最短时间内将全球的市场占有率提高到15%。然后我们要做到多大的江湖地位，在这个基础上如何思考围绕市场细分，把显示主业的市场容量做大，这过程中或许会有洗牌，但我认为会提高我们的覆盖面。
Part 8 谈未来：
企业经营是一场马拉松，而不是100米短跑
未来20年，希望给这个世界呈现一个怎样的艾比森？
丁彦辉董事长：做企业是一个马拉松，不是100米，谁活的更久，我们看看行业这些公司，20年之后谁还在这个很重要。
行家说：对，您之前有在公开场合提到，20年已经过去了，我们要看的是未来20年。那么，您想给这个世界呈现怎么样一个艾比森？
丁彦辉董事长：我们现在对艾比森愿景的定义，不是简单围绕在制造业，而是要成为一个守诚信、重品质、敢担当、谋共赢的商业文明标杆。
我们要感召更多的、千千万万的中国民营企业，跟我们一起来协助共创这样的商业文明，所以我们会去影响和改变我们的供应商、经销商、客户，甚至是最终用户，也包括影响我们的员工和员工家庭。
不过，我们的这个目标不容易，完成也需要更多时间。
行家说：您觉得您过去20年做到了几分？
丁彦辉董事长：过去20年，在价值观坚守上，我认为我能做到80分，但是做企业我觉得打20分。
行家说：谢谢丁董，辛苦了。
丁彦辉董事长：谢谢你们。
END
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