TCL董事长李东生报告全文！
1月26日，2019TCL全球经理人大会在惠州召开。210多名TCL全球经理人聚集一堂，盘点2018年的奋斗业绩，谋划2019年的奋斗蓝图。会上，李东生董事长作了题为《战略聚焦 坚韧实干 赢战新征程》的主题工作报告，报告主要阐述了战略重组的意义和后续举措。李董还首次要求，重新诠释和丰富“鹰之精神”的内涵，以此激励TCL人不断奋勇前行。
战略聚焦 坚韧实干 赢战新征程
——在2019 TCL全球经理人大会上的报告
（2019年1月26日）
李东生
各位同事：
在TCL发展史上，2019年注定会成为值得铭记的一年。为了构建更有利于TCL长远发展战略的企业组织和资本结构，我们实施了重大资产重组，成立TCL实业控股（广东）有限公司，向TCL集团收购所有智能终端业务、资产和负债。自此，TCL将分拆成两大产业集团，以鲲鹏展翅、比翼齐飞的雄姿，在更广阔的天地翱翔！
今天，站在TCL发展的新起点上，希望两大产业集团全体将士凝心聚力，并驾齐驱，以客户为中心，以战略为牵引，以资本为纽带，以技术为合力，重构组织，重构管理，共建文化，协同发展，共同续写TCL更加绚丽的发展新篇章！
今天的报告分为四个部分。
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第一部分：提质增效，变革转型取得阶段性成果
自2016年第四季度以来，为突破公司发展瓶颈，扭转业绩徘徊不前、竞争力下滑的状况，我们在集团全面启动“改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍”的变革转型行动。两年多来，集团变革转型成效明显，主要体现在以下几方面：
一是经营效益和效率持续增长。集团营收保持在1100亿元以上规模；归母净利润从2016年的16亿元增长到2018年的超过34亿元，实现倍增；经营费用率明显降低，净资产收益率从7.2%提高到12%左右；资产负债率保持稳健。
二是技术能力和工业能力大幅提升。TCL集团年度研发投入42.6亿元，预计同比增长30%以上；申请PCT国际专利从2016年累计6770件增加到2018年的累计9990件，增长48%；半导体显示新技术和材料研发走在全球前列；华星t3工厂满产，t6项目投产，t4项目提前完成建设进度，t7项目动工，未来华星产能将持续放大；惠州模组整机一体化产业园建成，TCL印度产业园项目如期上马。半导体显示产业链布局日趋完善，工业能力进一步提高。
三是全球化业务取得新突破。海外营收在集团整体营收占比从45.7%提高到50%左右，其中产品营收已达58%。TCL品牌智能电视海外销量从504万台增长到1068万；同期通讯海外业务虽然下降，但去年下半年已经止住下滑趋势；北美市场实现重大突破，欧洲业务持续改善，其他区域业务稳定增长，并不断开拓出新市场。
四是公司业务结构持续优化。推进变革转型两年来，共出售、关闭非核心业务企业61家，使亏损企业从12家降到7家。今年计划基本消除经营亏损企业，同时围绕核心产业发展规划，新投资一批有发展潜力的企业。
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第二部分：战略重组，应势谋远，构建发展新格局
（一）TCL重组是驭势破局的战略抉择
多年以来，集团实施的“相关多元化”战略推动了企业规模的快速增长，但在新的产业市场竞争环境下，这种发展模式已经受到制约。这轮变革中我们聚焦主业，先做减法，重组剥离非核心业务，取得较好的效果。然而，半导体显示产业和智能终端产业同在一个集团内经营，明显影响运营效率和效益，不利于企业的长远发展。在2017年的“4·12”报告中，我提出打造两大发展平台的设想，经过本次战略重组，这个设想得以最终实现。
半导体显示产业是高科技、重资产、长周期的产业，这几年华星业务持续巨大的投入，几乎占用了集团所有新增资本金；而智能终端产业是快速变化，依靠新产品、新技术和新商业模式驱动的行业，要求以市场和客户为导向，推动高效经营和技术创新。这两个产业经营模式的差异很大，在一个经营实体中难以建立两套相互独立、适应不同产业竞争要求的高效经营管理体系。为厘清管理架构，本次重组将两个核心产业分拆成为两个独立的经营实体，实现自主经营。TCL产业金融及其他新兴业务将保留在重组后的TCL集团，按照各自行业的规则，建立相对独立的自主经营管理体系。重组后，集团将减少一个管理层级，授权下沉，权责清晰，大大提高经营效率。新组建的TCL实业控股公司，是以TCL实业控股高管为主的合伙人出资投入三分之一股权，同时引入不少于40亿元的现金投资，占三分之二的股权组建的新经营实体。合伙人企业要实际承担经营责任和风险，按股权比例分享收益。其他业务将根据各自的情况独立经营，集团通过董事会参与经营决策，并在条件成熟时分别对这些企业进行二次重组，建立更有竞争力的企业及资本结构。本次重组方案已获TCL集团股东大会通过并经过TCL实业控股董事会批准，正在逐步推进实施。
此次战略重组，是TCL最重大的一次资本重构。通过重组，TCL集团回收47.6亿元现金，财务状况明显得到改善；TCL集团资产负债率将由66%下降到61.5%，净利率由3.17%提高到10.5%，大幅改善再融资和可持续发展能力。华星后续项目建设将无需进行股权性融资。TCL实业控股将聚焦智能终端产品与服务业务，合伙人团队将真正担负经营主体职责。重组后各产业经营架构更简单，业务流程更高效，责任和授权更到位，每个产业的经营团队将切实承担起各自经营责任。
（二）TCL将形成“鲲鹏展翅、两翼齐飞”的战略格局
TCL集团要转型成为科技产业集团。聚焦半导体显示产业，并向上下游产业拓展，择机开展兼并重组，使企业做强做大，力争成为全球行业的领先者；产业金融和投资业务将助力产业发展，并继续创造稳健收益。
产业金融及投资业务要继续支持服务产业发展，并亟需在行业内寻找新的发展机会，增加价值创造。
TCL实业控股要发展成为全球领先的智能科技集团。当前人工智能、互联网和物联网技术正在改变产业和市场格局，这既是挑战，也是机遇。TCL智能终端产业要抓住机遇，加快转型、补齐短板，大幅提高竞争力，持续改善经营效益。
其他新兴业务要建立和提升竞争优势，持续提高效率、增强效益，力争成为所在行业的领先者。
（三）变革管理机制，产业合规分立，两军协同作战
重组后，在遵循公平、合规的关联交易规则前提下，TCL管理架构将根据合规、高效的原则进行调整，建立起业务协调机制，发挥产业协同优势。
两个产业集团之间将建立产品技术的联动机制，协调产品技术战略，合作研发关联性的新技术；保留对品牌使用的管理与监督机制，协调及维护品牌市场推广工作。TCL集团总部将进一步精简，部分管理职能下移或者与产业职能合并，助力公司转型为科技产业集团。TCL实业控股将以TCL电子管理职能为基础建立总部管理职能，以TCL智能终端产品为核心业务。各级管理组织要做到管控有道、授权得法、将皆可战、事无不明。集团新的组织框架业已发布，要在今年2月底前完善相应的规章制度。
重组完成后，两大集团既要独立合规运营，各自承担经营责任，也要在以下五个方面继续保持互动，争取实现更大的协同效应。一是战略互动，通过资本纽带加强战略协同，双方经营战略要相互支撑；二是业务协力，华星与TCL电子、通讯要加强产业链协同，在不同的行业周期相互协力；三是技术合力，在工业研究院、产品技术委员会的牵头推动下，建立两大集团的重点技术项目联合研发机制；四是品牌共享，通过品牌使用管理联合工作组，协调重大的企业形象和市场推广活动，相互争光添彩，共同提升TCL品牌力；五是企业文化共建，TCL企业文化精神内核要一脉相承，核心价值观导向保持一致。各产业可以根据各自业务形态突出自身特点，培育新的文化基因。
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第三部分：企业发展战略和2019年经营目标
重组后两个产业集团及其他新兴业务将分别制定自身的发展战略，但下面几项要求对各产业都是适用的，必须作为2019年经营管理的重要举措扎实落地。
一要提高产业发展战略管控能力。各企业要看清楚未来产业发展的趋势，评估机会和风险，同时根据自身能力，作出正确的战略选择，在战略推进中持续优化和调整业务规划，保持竞争力。
二要持续提高产品技术能力。产品技术能力是企业发展最重要的驱动力。要规划并完善长远技术发展战略，持续投入，积累能力，通过技术驱动业务发展，进一步增强竞争力，提升效益。
三要大力提升经营效率。通过两年多来的变革转型，公司经营效率大幅改善，带动盈利增长，但近期经营成本有回升的趋势。去年集团整体人力成本达110亿，对比经营利润的增长明显偏高。两大产业集团要借重组之机，优化组织流程，提高经营效率，极致控制成本，增加边际利润贡献。
四要重点解决企业文化和行为背离的问题。两大集团要真正将企业价值观落实到实际工作中去，坚持绩效导向，择优汰劣，最大限度发挥人力资源价值。
对TCL集团主要产业的具体要求：
华星半导体显示产业。随着中国面板产能的集中释放，半导体显示行业供过于求的状况预计还会持续2到3年，在行业低周期保持规模和效益增长对华星是巨大的挑战。华星提出今年要实现销售额增长38%、净利润增长20%的目标。
半导体显示产业是高科技、大投入、长周期产业，技术迭代升级快速，竞争格局不断变化，华星必须强化战略管控能力，提高前瞻性技术能力。同时要通过优化组织流程，提高效率，优化资本结构，提升资产周转率，努力实现销售收入达1000亿元、利润超100亿元的5年经营目标，成为全球行业领先者。
TCL金融与TCL资本。TCL产业金融业务在过去几年持续健康成长，今年要以出色的融资能力、资金管理能力以及持续稳定增长的盈利贡献，继续支持TCL集团各产业成长，平滑业绩周期性波动。
我们将整合TCL创投和收购参股的中新融创、新组建的香港钟港资本组建TCL资本业务平台，为产业发展提前投资布局创新业务，对并购重组项目提供融资支持。
对于TCL实业控股主要产业的具体要求：
TCL智能终端业务。智能终端业务的特点是技术变化快，新商业模式不断出现，销售毛利率低，同时科技企业和互联网企业的进入使市场竞争更加激烈，这是一个行业和市场不断有新的商机出现，机遇和挑战都很大的领域。TCL智能终端业务2018年合并净利润率不到1%，重组后整体资产负债率高达87%，已经达到财务杠杆的极限，这对健康经营的挑战很大。各产业要大力提升流动资产周转效率，控制经营风险，成本控制要做到极致，增加产品溢价，大幅提高盈利能力；要加快变革转型，建立智能科技和互联网、物联网的新能力，培育新的增长引擎；要继续巩固和加强全球化业务优势，再开拓2至3个稳定的海外盈利市场。
通力电子要成为具备独特竞争优势的智能产品设计生产企业，同时为TCL智能终端产品业务的发展提供支持；要持续加强核心能力建设，不断提高经营效率和效益，成为行业领先者。
其他新兴产业要以行业领先为目标，根据各自特点制定经营战略和业务规划，全面承担经营业绩责任，加强核心能力建设，推动企业快速成长。集团将充分授权并为各产业提供全方位的支持帮助。
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第四部分：加强TCL文化和团队建设
TCL企业文化是38年发展沉淀的宝贵无形资产。两大产业集团要共建和提升TCL企业文化，为TCL精神注入新的元素，同时也要根据自身特点，为TCL文化培育新基因。
一要弘扬创业精神。面对严峻的竞争环境和挑战，我们一定要弘扬创业精神，主动担责，全力以赴，交付业绩。重组之后，管理职权将充分授权下沉，各级主管要在自己职责范围内大胆决策担责；要简化管理流程，大幅减少企业内部各种会议，有力惩治推诿扯皮现象；要坚决调整和撤换缺乏创业精神的主管，提拔、培养和鼓励更多敢打硬仗、能打胜仗的“将军”；要倡导“成功不必在我，成功一定有我”的团队协作精神，只要每个团队高效协同，相互支持，力出一孔，为同一个目标全力打拼，就一定能把事情做成功！
二要完善绩效评价、考核和激励机制。这次重组，TCL实业控股首次导入合伙人机制，让核心团队真正对TCL实业控股整体经营绩效承担责任和风险，同时分享成果。各产业要以不同的方式建立并完善绩效评价、考核和激励机制，以业绩为导向，鼓励先进，淘汰落后；以目标为牵引，使责权利落实到位。
三要丰富“鹰之精神”内涵，强化企业文化基因。“鹰之精神”是TCL在过去十多年跌宕起伏的发展过程中形成的企业精神特质，是TCL企业价值观与独特竞争力的集中体现。我们要重新诠释并不断丰富“鹰之精神”的内涵。我们要炼就鹰一样锐利的眼睛，对经济环境、产业市场的变化有着敏锐的洞察力；我们要具备鹰无所畏惧，极速冲击的掠夺者霸气，培养敢打硬仗、勇于担责、充满血性的拼搏精神；我们要学习鹰优胜劣汰、适者生存之道，在严峻的竞争环境中，敢于蜕变求存，成为市场竞争中的强者；我们要具有鹰的重生意志，敢于直面问题，勇于自我否定、自我革新，时刻永葆创业激情。我们要以“鹰之精神”激励全体员工不断奋勇前行！
各位同事，当前全球和中国经济增长放缓，不确定性和风险加大，企业普遍面临艰难的经营环境。许多领先企业如华为、美的等都提出“面对生存危机”要全力以赴、变革求存，我们TCL更要居安思危，坚韧实干，奋起直追！我们要通过重组转型，解决自身存在的问题，提升各项核心能力，为发展注入新动能；要从“被动的防守者”转变为“主动的进攻者”，聚焦战略，重构高效组织，强化竞争优势，实现逆势增长！
回顾过往，8万TCL员工奋力向前，逐梦而行，同心协力，用心血、智慧和力量造就TCL的荣光。展望未来，我们要与国家发展同频共振，赢战新征程，创造新辉煌！无愧时代，成就自我！
