关于“清算”，我所知道的德力普

2016年07月26日，德力普内部“清算”通知被行业媒体报道，虽然略早知道一些状况，但我依然感觉无奈和感慨，作为吴总（德力普老板）朋友，我曾问过他是否介意我写一篇关于他们的文章，他不介意，于是今天，我把我所知道的写在这里。

利益相关：德力普曾是菜豆先生前公司的广告客户，非现在公司的客户。作者本人是吴总的朋友。本文没有受任何人委托或者付费约稿。

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2012年02月21日，我在广州保利展馆的麦当劳第一次见到吴总，见面大约一个小时，他大概讲了50分钟，旺盛的精力和活跃的思维令我印象深刻，整个过程他不遗余力地向我讲述德力普的企业远景以及将如何在光亚展展拳脚，抱着半信半疑的态度，一周后我去了一趟他们工厂，那个时候我真正感受到德力普的快速发展，而很多运营思路和想法也足以说明吴总也不是一个传统守旧的民营老板。

2012年深圳泰明工业区的吴总

时间拉回到大概2010年，那时候几乎没有人觉得制造业应该受到尊重，大量的言论充斥着讨伐与控诉，讨伐加班多，控诉利润低，一些制造企业去某高校招聘时，甚至被赶了出来。从大学生，到白领，再到尖端的管理人员，都不屑于给自己贴上一个“制造”的标签，大家更钟情于计算机、金融、房地产等行业。总之，主流的意识里就把制造业归到“下等产业”中。

而就在这样一个背景下，吴总因为发展理念不同，从原来创立的公司退股，以14月的分期回收自己50%股份的方式离开并独自创业，记得他经常自嘲带着LED高科技的帽子、卖着铜和铁、做着传统制造业的活，怀揣着积极的心态拿着仅有的20万启动资金租下了中华工业园的150平方开始了德力普的创业旅程。

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因为和吴总聊得来，加上业务上的关系，去深圳出差的时候总会约在一起，我下午四五点到也要等到晚上十点左右才能等到他吃饭。那个时候他们为了节约成本感觉没有太明确的分工，他饭点也不准时，老跟我感慨经常是记不得几点起，几点下班，辛辛苦苦干制造业，白天练管理，夜半拼酒力，每天累得跟狗一样，在包含着眼泪和汗水的拼搏中也让德力普完成了自己的原始积累。

但凭借高效的执行力以及LED整个产业巨大红利，德力普采用租赁式和模块化经营，在2013年当时以80人不到的人员规模在LED电源制造行业做到了近8000万的销售额，创造了深圳LED电源行业的传奇，如果按照人均产值，人均利润和人均销售额在制造业都是非常不错的，但现在回头看，吴总自己认为当时获取的可观的利润其实是依靠每一个员工、每拧一颗螺丝钉产生剩余价值、单位利润乘以巨大的数量之后获取而来的。

2014年广州国际照明展 展馆入口与明纬、茂硕并排展位

那个时候，因为其他原因，我也知道了国内三大电源巨头之一还特别委托中间人关注德力普，并询问并购的可能性，足以见得他们在业界已经开始有了自己的影响力。

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然而，短期之内的辉煌让德力普的视线开始有些模糊，在内部活跃甚至是膨胀的气氛下，吴总和团队商议后决定进行扩张，他依然志向远大，抱着一颗改变行业的心告诉我他的扩张计划：要独门独院的工业厂房，要对接资本市场，希望在2年内做到室内行业前三的规模。

如果没记错，从2014年6月份开始,德力普陆续启用了新的办公场地，启动了中山见吾电源品牌，早些时间也启动了宁波办事处，一切的规划看似合理，但也危机暗藏，而且其中很多变化是难于预料的。如果德力普后续这次扩张成功了并登陆资本市场，这些布局又将是何等的美好！但事与愿违，也许是吴总远大的理想和过快的战略规划反而让德力普在一个自己不可控的速度上往前奔跑。

德力普在观澜启用的独立厂房

此时，帕金森的“办公大楼法则”开始笼罩在德力普的上空。（办公大楼法则：某个组织的办公大楼设计得越完美,装饰得越豪华,该组织离解体的时间越近）

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由于公司从管理到人才到配置尚未匹配好公司发展需求，加上坏运气，德力普从新场地启用开始就麻烦不断：新老职能的合并增设，用人失误和人岗匹配矛盾，野蛮生长和规范化治理的平衡问题，台湾厂长和管理咨询公司方案摩擦，自动模块化产线的改造和放弃，产品定位的执行力缓慢，新投资人合作和叫停、高管和业务员合伙人制度的推行，甚至连新三板的合法和合规性尽调和辅导都在公司动荡且高速迭发期间进行，这些可能都超出了当时德力普的自我掌控能力。

然而痛苦的事情从来不是单一降临的，这期间德力普中山见吾工厂供货商IC出问题导致近200万金额产品出问题当废品封存，*豪扣款，*方扣款，**邦IC公司封存。加上德力普某个大客户有2大客户1500万货款账期延迟让德力普现金吃紧，而这跌跌撞撞短短2年的总投入代价是2000多万。

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越浮躁经营越迷茫，当时看起来使用职业经理人和职能架构非常健全的德力普问题不断，作为创始人吴总不得已在2015年10月开始按自己的老方法重新全面接管公司，同时关闭中山见吾电源，合并职能缩小运营团队，调整产品和客户结构强调客制化技术服务能力、盯住存库和应收周转效率，并只做附加值比较高的外贸出口型订制电源，希望能扭转这一局面。

然而LED市场的世界已经变了，实体企业哀鸿遍野，德力普在过去最好的光景错失了打造自己转型升级核心竞争力的机会，在资本、交货和产品研发上都未能形成相对竞争优势。而市场不会再给时间和机会了，对于劳动密集型的工厂这个调整和难度太大了，雪上加霜的是行业的产能过剩，在应收账款上的坏消息接踵而至，两年内24家客户倒闭或者清算产生的坏账，以及大量的三角债，最终让德力普转不动了。

德力普内部公示的坏账客户

（来源未支付货款供应商）

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2016年07月中旬，德力普发出通知暂停经营，梳理账务，申报债权。此时，吴总来了一次广州跟我见面，我下班后请他喝了酒，我问他打算怎么办，他说：“有大概1100万的应付账款，公司资产没有资不抵债，正在想办法积极面对供应商，但是现下供应商资金也很紧张，有时候讲真话他们不太愿意听”。其实以行业3个月的应付账期来讲，月销售700万会有2000万左右的应付周转，按其经营规模，负债数字并不算大，只是行业的低潮，让原本议价能力不强的电源公司融资和生存都更加困难。

德力普给供应商暂停营业的通知

八月中，有两位业内老总也电话咨询了我德力普的情况，一个是他们客户，一个是他们供应商，大家都显得难以置信，他们认为以德力普品牌积淀和前几年的高速发展怎会至此？

目前，吴总本人也可以随时联系到，从我跟他的沟通的过程中也能感觉到他的心态还比较积极，愿意选择面对。作为朋友，希望也相信他能妥善解决这一切，也希望他能在解决之后重新再出发。

后记

吴总曾多次鼓励我创业，像老朋友一样给我创业的建议，他认为如果有好的想法最快的方式就是成立一家公司，这点上我特别感谢他。认识这么多年来，他的创业思维和理想坚持依然让我钦佩。

市场是冷酷的，不温情的，经营企业就是这样，一个环节没处理好，加上外患，任何健康的企业都随时可能会衰落，就像所有人都知道诺基亚为什么倒掉，只是无力去改变它。

德力普是一家非常可惜的公司，吴总的经历让我想起了乔布斯在做NeXT，有才华，有眼光，有钱，也有团队，但也会面临“失败了”。不过，谁又知道在未来，他会不会做出更大的公司？

制造型企业经历了快速成长期，公司有同事挣到钱就会想着离开自己去创业，留下员工靠的是公司机制、经济回报和企业文化，万一留不住了，吴总和我的投资人说了同样的一句话：作为老板，你要有本事不生气。

一次失败并没有什么，积极面对，并想办法尽力处理好是有担待、有责任的表现，就从这一点，相信吴总能够东山再起，也愿中国更多的制造业企业家能够越来越好。