省级代理商“不想死”？就得这样做……

“省级代理商”通俗来讲就是针对某一产品的销售，某商家取得了其在某省的总代理权。要想成为省级代理商，商家必须具备一定的条件，如自身有较强的销售能力，且能完成一定的省区年度销售任务；商家有较强的市场管理能力，能管理产品在区域内的合理分销。

曾经，他们是中流砥柱

纵观LED照明灯饰行业的发展历程，我们不难发现，在过去，省级代理商可谓是“渠道的宠儿”。无论是推动品牌企业做大、做强，亦或是促进行业快速发展，他们都是“功不可没”的。传统照明时代，省级代理商是渠道市场无可置疑的中流砥柱。

如今，他们是有苦难言

作为省级代理商，他们经营多年，终于将手中的企业品牌发展、壮大。但进入LED照明新时代，来自各方的压力也让省代们喘不过气来：电商冲击、业绩压力、库存风险、渠道维护、利润压缩、客户分流、价格透明……真是又伤神又伤心。

困惑1

库存积压之殇，渠道维护之难

库存积压、货物贬值，省代利润难保。

人工、租金成本上涨，渠道维护不易。

渠道扁平化，省代作用被削弱。

困惑2

盈利能力衰退，利润再被压缩

零售盈利能力逐年下滑。

渠道批发利润不断缩水。

工程渠道盈利受到冲击。

困惑3

电商平台：爱与恨都由你操控

综合性电商平台压力。

垂直电商平台冲击。

未来，他们未曾放弃

尽管市场竞争愈发激烈、电商平台的冲击与日俱增，盈利能力大不如前，面临的考验也越来越大，但是省级代理商们依然在不遗余力地前进，以期在每一次挑战中都能更好地实现自我突破，迎接更加美好的未来。

分享经济时代，借力厂家实力发展自身优势。

打造核心团队，围绕产品和客户建立对话机制。

具备学习心态，善于整合上下游资源。

突破思维格局，积极拥抱互联网。

合理降低利润，加大品牌宣传

木林森上海总代理、镀森照明总经理 张超

近两年，随着行业竞争愈发激烈，作为代理商，在经营中面对的压力也与日俱增。以往的渠道经营模式在LED时代已经不再适用，对于代理商来说，必须要经历转型阵痛，转变经营思路，跟上市场发展步伐，有的代理商就是因为固步自封或是反应比较慢，优势变成了弱势。同时，随着更多资本的涌入，市场上出现了供大于求的局面，产品价格下滑的速度越发频繁，这就导致了代理商的利润不断被压缩，很多商家难以坚持，最终选择了默默退出。

为了应对市场竞争，今年，我们通过不断加大品牌宣传力度、加大店面推广和小区推广、加大对代理商的扶持力度、合理降低利润空间、做好市场服务等工作，作为代理商，还必须拥有一支战斗力强的核心团队，因为代理商像连接厂家和分销商、代理商的纽带一样。因此，我们在经营市场时，非常重视团队的打造，目前，我们的核心团队人员非常受市场欢迎。

面对风云变幻的市场，我认为，作为品牌代理商要应对市场变化，首先要坚持，要对市场有信心；其次，要紧跟企业发展步伐、做到厂商协同发展；再则，要具备配送能力、有仓储能力、有高素质团队以及对市场的把控能力。

（整理/余海伦）

提高产品性价比，比拼售后服务

木林森股份重庆分公司副总经理 吴刚

现在全国整体大环境不是很理想，整个照明市场表现也比较疲软，如何提高各级经销商的信心指数，稳定市场占有率是代理商现阶段的重中之重。与此同时，现阶段照明市场呈现“僧多粥少”的局面，想在市场立于不败之地，就得不断创新，提高产品性价比，比拼售后服务，多做一些活动，让自已先动起来，带动消费者的消费积极性，抢占市场先机。

现在市场上最常见的两种趋势是：小牌子杀价格，丢品质，越做市场越小、客户越少；大品牌做好产品，做好服务，市场认可度越高；好品牌必定有好的产品线、好的营销团队、好的策划方案，最重要的是要有雄厚的资金来支撑和推动前两项的执行落地。

在我看来，木林森能有今天的成绩，就是因为我们有强大的实体产业链，有实际又优质的营销方案，有一群接地气的业务精英，这就是我们的优势。作为木林森重庆分公司，我们将会严格按照木林森总部的统一指示进行调整和规划，在最短时间内把木林森打造成重庆市场家喻户晓的知名品牌。

（整理/伍建兵 发自重庆）

维护现有渠道，提升分销能力

成都虹辉灯饰总经理 江成良

作为省级代理商，目前整个大环境处于低迷状态，经营所面临的问题越来越多，如不断上涨的人员成本、渠道开发、维护成本，价格战及互联网对传统渠道的冲击等。另外，众多厂家、商家都在抢占优势渠道资源，这无疑给后期的维护带来压力；而互联网平台的兴起和介入给予了传统渠道商、销售商极大的挑战。

在我看来，应对以上问题关键在于“稳”。在当前状况下，“如何维护好现有渠道资源”是重中之重，积极思考如何尽可能提升渠道商的分销能力，这是维护好渠道商的关键所在。在新形势下，物流商只有跟渠道商、分销商并肩才能有好的出路，而“代理商”的角色也会慢慢转变成“服务商”的角色。在当前竞争环境中，品牌代理商必须对行业形势有清晰的认识及预判、有一定的行业积淀、具备承受一定风险的能力、在行业中有较好的口碑等。

“适应市场发展”是亘古不变的法则，只有不断改变，适应市场形势的发展才可能迎来新的发展机遇，作为省级代理商亦是如此。为适应市场需求，我对品牌选择也会更看重其未来的发展空间、对人员要求更为严苛，一切以服务商家为准，提升服务能力及缩短回复周期，对于兴起的互联网平台也会根据自身的情况，寻求新的融合点。

（整理/张彦琴 发自四川）

整合上游优质产品，优化下游分销群体

亿光照明山西运营中心总经理 袁凯峰

在当前的经营过程中，代理商主要存在两个痛点：一、产品结构的不合理性。单一品牌的代理，通常只是单款或数款产品具有一定的优势，无法做到最佳产品资源的整合匹配；二、渠道网点的有效性，在现有渠道的网点中，有不少网点缺乏持续的流通能力，可能一次进货半年不动，处于“蛰伏状态”。相信这也是当前大多数代理商面临的难题。

在我个人看来，未来照明市场可能存在产品二次整合的过程，将不同品牌中最具竞争力的产品整合到同一平台上，放弃传统运营品牌中竞争力不强或没有竞争力的部分，只留其精华。在市场大环境较好的情况下经销商这样选择，厂家绝无同意的可能，但在买方主导市场的大背景下，假以时日不是没有出现这种情形的可能。

市场本身具有“自我调节”和“自我修复”的功能，在市场洗牌后，不光会倒下很多企业，也会让好多企业“瘦身”，主攻优势产品。我将这理解为“钉子现象”，要想扎得深，不光做得硬，而且必须纤细尖锐，有穿透力。

要成为好的品牌运营商，需要整合上下两头资源，从上游整合好的产品，对分销商负责，从下游整合有活力的分销商对企业负责。剔除不具备市场竞争优势的产品，让它们远离分销商的库存，优化、激活分销商群体，使得真正有市场的产品在体系内良性流通起来，运营商的定位应该回归“服务商”的功能，而不是“管理者”的功能。

（整理/夏羽 发自山西）

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