别人家的研发部

研发模式的对比

一般企业研发部简写为 R&D ， R （ Research) 指的是技术开发， D （ Development) 指的是产品开发。技术开发偏重于原理研究，强调技术的领先性和影响力，产品开发偏重于技术成果的产品化，强调可批量、可重复使用和可复制的生产，尤其强调对市场和盈利负责。

别人的家的研发部：技术研究和产品开发分开

技术研究和产品开发可以这样区分：有一群脑洞大开大家伙总在胡思乱想（ 技术研究 ），有一群中规中矩的人在精确测量（ 产品开发 ）。

每年 6 月去参加光亚展总是发现 Philips 展出超前的概念性产品。国内企业罗列一堆具体的灯具在展台上。其实 Philips 展示的是其技术领先水平，加强其在行业的影响力。而国内公司在展示可批量复制的产品，到现在才明白差距不是一点点。

产品规划

大部分的企业在设计产品线时，头脑里并没有一个特定的市场或应用方向，面向一个通用市场，不是面向一个细分市场做系列设计。觉得自己的产品将在一个巨大的市场中打遍天下无敌手。

别人家的研发部： 优秀的企业在设计产品线时着眼于具体的客户群，并围绕具体的客户群进行产品系列设计，并牵引技术规划。

关于产品定位细分的经典案例为：美国西南航空公司的定位。 美国西南航空公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司大约 80% 的客源都是直达旅客。美国西南航空机队机型单一，仅使用 波音 737 飞机，好处是降低运营维护成本，美国西南航空机队的平均机龄大约为 9 年。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。 具体案例出门左转找：度娘！

市场需求

大部分企业以领导的构想为需求，先开发产品，在销售过程中收集需求，不断更改，产品线长。营销管理过程以销为主，重视客户关系，不重视客户需求，产品策略和品牌推广。

别人家的研发部： 市场需求收集和分析成为一种例行手段，先验证市场再开发产品。营销管理过程以营为主，重视客户需求、产品策略和品牌推广，强调样板客户和用户体验。

开发过程

大部分企业设计过程中产品需求和规格不断变化，没有基准线控制，以技术开发或定制项目为主；预研与产品开发和技术开发以及平台开发没有分离。

别人家的研发部： 根据明确定义的产品需求和规格设计；有明确的规格、时间、成本基准线控制。主要是产品包的开发，包括市场开发，技术开发，生产和服务开发以及资料包开发。技术研发与产品开发以及平台开发分离；基于市场市场需求和平台共享及货架产品快速开发产品；关键技术没有突破不进行开发。

研发制度

一般企业部门式分段开发，部门壁垒很重。项目经理，分段设立，对技术和自己部门负责。通常是部门内项目组角色，没有资源的投入和释放。漫长甚至无法估计。无技术管理部门，对技术没有分类，几乎所有技术都想自己做。没有技术共享平台，没有高级别的专职成员做平台开发或管理，每个研发小组只做自己的，不共享。

别人家的研发部： 执行集成产品开发思路，打破部门墙，全流程开发。产品经理是对产品、市场和盈利负责的核心组成员。跨部门的团队，分阶段的投入和释放资源。有明确的上市时间限制。技术进行分类，核心技术和关键技术自己开发，一般技术和通用技术外包。注重技术平台开发，有高级别专职人员管理技术平台并评估技术平台的可靠度。立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线。

部分企业的现状是：产品决策就是拍脑袋，客户管理就是碰酒杯。开会就是扯皮，评审就是逼供。

如何优化研发模式，请看下篇《并行产品开发模式简介》

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